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全面解析华为成功的基础如何考核脑力劳动者

发布时间:2019-08-15 16:45:20

  对脑力劳动的考核一向是管理难点,华为是怎样解决这个问题的?华为IPD(集成产品开发)把复杂的脑力工作,分解到简单的形式的时候,大家明白一个道理:很多脑力劳动工作其实是重复的,是可以重复利用的。只有极少数的工作是开创性的。解决问题的办法就简单了,为每一项活动,建立经验数据库,同时,为每一个做过这些事情的人建立专家库。

  脑力劳动和体力劳动,究竟有什么本质上的区别呢?体力劳动的加工对象是物品,脑力劳动加工的对象是事情,这就是两者的本质区别。

  体力劳动的成果是可以衡量的,无论是数量还是品质,都是可以用数据化的方式表达的。脑力劳动成果是很难衡量的。它包括利用专业知识进行判断、推理,或创新。试想一下,在高度专业化分工的体系中,如何把脑力劳动的工作衔接起来,如何进行评价、纠偏,或控制?如何对他们的劳动或阶段性的成果进行评估,确定其价值和贡献?这是一件非常困难的事情。

  所以,德鲁克说,脑力劳动的成果强调的是质的规定性,而不是量的规定性。德鲁克认为,脑力劳动本质上是自我引导的,必须自我管理。卡尔 马克思也说过类似的话,质上不同的东西,是不能进行量的比较的。

  那么IPD(Integrated Product Development,集成产品开发,是一套产品开发的模式、理念与方法)怎么解决这个问题的呢?华为在IBM公司的专家指导下,开始跑流程。就是把一件一件有关产品开发的事情,放在一起衔接起来形成产品开发的全流程,即从市场一到研发一再到市场的全过程衔接起来。应该指出,所有的流程设计,都应该从具体的事件,或事项、活动入手,所谓管理是个实践,拍脑袋不行。

  有了这一件件的事情,而且是首尾相连的事件,就可以用整分合的原理对此进行分解。最初分出来的是6个流程。再把每一个流程再进行细分,细分成个阶段。这样算起来,就有一百多个阶段了。去掉一些重复的或不必要的阶段,至少也有几十个阶段。再把每个阶段分成项任务。一件事件,大概有几百项任务,再把每一顶任务分解为活动。最后经过整理,留下的是2600多个活动。

  经过这一番努力,华为把复杂的工作,分解到简单的形式的时候,大家明白一个道理:很多脑力劳动工作其实是重复的,是可以重复利用的,只有极少数的工作是开创性的。解决问题的办法就简单了,为每一项活动,建立经验数据库;同时,为每一个做过这些事情的人建立专家库。这是一项伟大的创举,迄今为止,好像只有华为,做成了这件事,其他公司我还不太清楚。

  华为成功所被忽视的简单逻辑

  决定一个企业成败的因素有很多,如战略问题、老板问题、管理问题、核心业务问题等,其中的任何一个问题,既可以让企业迅速壮大,也可能让企业走向衰败。作为常青树的华为,成功的秘诀又是什么?笔者觉得除了上诉问题之外,还有一个最根本的问题,就是利益共享机制的建立,这也是其他企业既不想做又不愿做的,而恰恰这一点奠定了华为发展的坚实基础。

  建立与员工的利益共享机制

  华为创立之初只有两万的资金,加上租赁的几间房子,就这样开始了华为的艰难起步。这在当年盛行倒买倒卖的深圳,类似的企业多如牛毛。但是,这些企业、这些老板,早就已经消逝的毫无踪影。

  任正非到底有什么高招,让华为不仅不倒,还取得快速成长,成为现在的世界电讯行业巨头?很简单,任正非不贪财,他把企业的股份几乎全部分给了员工,任正非仅把1.42%的股份留给了自己。华为的员工持股的普惠制,让员工个个成为 奋斗者 ,成为在世界上攻城略地的 主攻手 ,从而成就了华为的伟业。

  而这些紧紧跟随任正非的 奋斗者 ,在华为得到了多大的收益?不说高管的年薪多少,也不说研发人员、市场人员的年薪多少,反正在若干年前,华为的人均个税缴纳是全国第一位的,这些年来,华为究竟造成了多少个上亿的富豪高管?又造就了多少个千万、百万收入的员工呢?

  利益共享机制的建立,反映了任正非对员工利益的基本态度,体现了任正非对员工的真正的尊重,因为人的最基本诉求首先是利益获取的问题。

2008年广州智慧物流D轮企业
康养产业
2012年珠海大健康上市后企业
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